Лидер и менеджер. Лидерство как ресурс менеджмента

Блог

Если говорить о лидерстве в рамках управления, то мне кажется, что лидерство – это умение вовлекать людей в сферу своих интересов, используя данные скорее своего характера, чем должностные

. То есть лидерство – это умение влиять на людей с помощью именно своих личных каких-то качеств или навыков, прямого отношения к должности, в общем, не имеющих.

У руководителя ведь есть способ влияния на сотрудников? У него есть полномочия, и вытекающее из полномочия так называемое административное право. Представим себе, что я – ваш сотрудник, а вы – мой руководитель. У вас есть полномочия влиять на моё поведение. Я могу это назвать административное право. Да, вы имеете право, мне известно, что вы руководитель, что вы – не самозванец. Вы по юридическому и административному праву занимаете должность, и вроде бы я должен каким-то образом соотносить свои желания и поступки на работе с какими-то вашими вводными. Но лидерство административно полномочий не использует. Лидерство – это влияние «без погон», если выражаться метафорически.

Лидерство – это скорее влияние со стороны характера, то есть умение вовлечь людей в сферу своих интересов. По умолчанию мы будем говорить не о своих личных интересах, а о интересах компании, на которые я опираюсь, которые я представляю на этом рабочем месте, и я вовлекаю вас в деятельность во имя интересов, которые я считаю своими, и которые, будем считать, являются корпоративными. Вот такая моя версия.

При этом лидеру свойственны определённые модели поведения. В частности, он считает себя ответственным и за то дело, которое он представляет (допустим, корпоративные интересы), и за людей, которые работают под его управлением. А иногда лидер простирает сферу своего воздействия даже за пределы юридической территории.

К примеру,

будучи консультантом, я неоднократно сталкивался с такой ситуацией. Есть несколько отделов. У каждого отдела есть свой руководитель. Эти отделы связаны кросс-процессами, то есть друг для друга они являются поставщиком, покупателем (кросс-процесс – процесс, проходящий через несколько подразделений). Задания или поручения в запросах, пришедшие с соседнего подразделения, сотрудники отдела выполняют с большим рвением, с большим старанием и приоритетом, чем поручения, делегированные непосредственным руководителем.

Когда я разбирался в этой истории, то обнаружил достаточно ожидаемую вещь: руководитель этого отдела авторитетом и лидерскими качествами обладал в достаточно слабовыраженной форме, а вот руководитель соседнего отдела этим самым лидерством обладал. И если руководителя соседнего отдела что-то не устраивало в деятельности сотрудников не подчинённого ему отдела, то он, не рассчитывая на субординационное содействие коллеги (которому он по логике корпоративного устройства должен был обратиться), он обращался напрямую к сотрудникам, себе не подчинённым, и приводил их в должное мотивационное состояние.

С точки зрения субординации, это поведение ни грамма не правильное. Но с точки зрения решения задачи тот руководитель действовал правильно. Почему? Он понимал, что обращаясь к руководителю, он ничего не добьётся. Руководитель без авторитета с высокой вероятностью повлиять на своих сотрудников никак не может, поэтому он, не теряя времени, воздействовал на сотрудников сам (особо не заморачиваясь, имеет ли он на это административное право). Образно говоря, его недовольства боялись и опасались больше, чем прав непосредственного руководителя со всеми его полномочиями.

Лидер считает себя ответственным за дело и ради этого может идти на нарушение административных границ. Я не говорю, что меня это восхищает, но это прекрасный пример, как лидерство, сила характера перебивает чистое административное полномочие.

В различных источниках лидерство часто противопоставляется менеджменту. Лидерство рассматривается часто как антитеза руководству, как антитеза руководителя, современно – лидер, а руководитель – это устаревшее слово.

Я в своей системе координат, в регулярном менеджменте от Александра Фридмана с этим не согласен и считаю по-другому. С моей точки зрения, руководитель – это профессия. Это не счастливая судьба, не крест и не Голгофа. Руководитель для того, чтобы управлять компанией или сотрудниками, использует такую дисциплину, как менеджмент. Менеджмент – это дисциплина об управлении. И внутри дисциплины менеджмента есть разные группы инструментов. Каждая группа инструментов предназначена для решения определённых задач.

Я выделяю внутри менеджмента два направления:

1. Управление компанией.

2. Управление сотрудниками.

Чем выше человек в корпоративной иерархии, тем больше времени у него занимает управление компанией и меньше – управление сотрудниками. Но даже первое лицо (неважно, это собственник, генеральный или исполнительный директор), он осуществляет управление компанией через управление сотрудниками. Это когда он уже приступает к делу.

Но у первого лица есть и ряд других задач, относящихся к категории стратегического маркетинга, стратегического менеджмента. Они не связаны непосредственно с управлением сотрудниками. Это разработки моделей деятельности компании. Когда первое лицо приступает к реализации, он осуществляет её через управление сотрудниками. Внутри же раздела об управлении сотрудниками я выделяю три условных инструментальных ящика. Как у рабочего – у него в работе присутствуют один или два инструментальных ящика.

Инструменты руководителя принято называть компетенциями. Поскольку в каждой профессии есть не один инструмент, и наверное вопрос «Какой инструмент самый лучший?» бессмысленный в любой профессии. Ни в одной профессии нет лучшего, есть наборы инструментов.

Типы лидеров в менеджменте

Существует множество определений и подходов к лидерству. Например, в своих книгах, «Воспитай в себе лидера», «Создай команду лидеров» Дж. Максвелл великолепно показывает, чем отличается лидер от руководителя; как найти, воспитать и сплотить вокруг себя таких людей. Или же Джеймс Хантер, который в книге «Слуга, или истинная сущность лидерства — служение» объясняет, что настоящий лидер тот, кто служит другим.

В любом случае, какое определение лидерству не давали, важно одно: лидерами не рождаются, ими становятся. И существует очень простой план развития лидеров:

1. Распознать потенциального лидера

2. Вложиться в развитие потенциального лидера

3. Доверить ответственность потенциальному лидеру

Есть очень хорошая новость: вы – лидер! (ведь кто-то распознал и вложился в вас, доверил или готов доверить ответственность за вашу группу)

Лидерство это процесс и вы будете приятно удивлены тем изменениям, что произойдут с вами и, особенно, – с вашей командой. Но перед тем как вы сформулируете свою команду, важно понимать, что вы уже находитесь в команде успешных людей, в команде ваших лидеров спонсорской поддержки. Возможно, кто-то из них будет не похож на вас, на ваши стереотипы, и между собой они тоже могут отличаться. Очень интересную классификацию дает Билл Хайблс в своей книге « Отважное лидерство»:

Лидер- проводник видений

Что отличает лидера – проводника видения – так это то, что он видит ясную картину того, каким должно быть будущее. Такой лидер делится мощным видением и обладает неутомимым энтузиазмом по его воплощению в реальность.

Лидеры – проводники видения бесстыдно пристают ко всем и к каждому, чтобы они присоединились к их видению. Они говорят о нем, пишут о нем, сами пылают им. Это идеалисты, исполненные веры, лидеры, которые всем сердцем верят, что если повторять видение достаточно ясно и достаточно часто, оно станет реальностью. Их не легко разочаровать или отвлечь. Люди говорящие, что это не реально лишь подливают масло в огонь их духа. В ответ на оппозицию они еще больше укрепляются и еще громче возвышают голос. Поставьте их перед толпой, и они захват её своим видением.

Лидеры – проводники видения могут иметь, а могут и не иметь естественных способностей к формированию команды, к сочетанию талантов разных людей, к определению целей или направлению процесса по достижению видения. Для того, чтобы, в конце концов, их труд увенчался успехом, они должны либо найти других людей, которые смогут им помочь, либо усердно трудиться над развитием в себе навыков, которые не приходят к ним естественным путем. Но одно точно: они несут видение, делятся видением , привлекают к нему людей и умирают, пытаясь реализовать его.

Направляющий лидер

Этот стиль лидерства почти не освещен в литературе, но крайне важен. Сила такого лидера в его сверхъестественной, данной Богом способности выбирая правильный путь для команды, оказавшейся на перекрестке возможностей дальнейшего развития.

Критический перекресток – это момент, когда команда начинает задаваться вопросами: следует ли нам придерживаться старого курса или пришло время коренных перемен? Нам нужно сфокусироваться на росте или на внутреннем укреплении? Нужно ли нам отклониться градусов на пятнадцать в какую-то сторону от нашего нынешнего курса? Пришло ли время для обновления штата сотрудников или можно продолжать плясать с теми, с кем мы пришли суда? В каком направлении нам двигаться?

Это вопросы для направляющего лидера и они масштабны. Настолько масштабны, что часто парализуют других людей. Но направляющий лидер способен профильтровать все варианты. Он может тщательно взвесить ценности команды, цели сильные и слабые стороны, ресурсы, персонал и готовность к переменам. С большой мудростью направляющий лидер направляет команду в правильное русло.

Этот стиль лидерства крайне важен, потому что ошибки на ключевых перекрестках могут привести к команду к крушению.

Лидер – стратег

Бог дал лидерам этого стиля способность организовывать поэтапное достижение видения. Это дар лидерства позволяет команде целенаправленно двигаться к выполнению своей миссии.

Видение зажигает людей. Оно вдохновляет людей. Оно побуждает людей к действию. Но если люди не увидят прогресса в достижении видения, они придут к выводу, что тот, кто делиться видением, просто мечтатель, надувающий мыльные пузыри, и их боевой пыл пропадет.

Лидеры-стратеги составляют такой план действий, который все могут принять и в котором все могут принять участие. Потом они призывают членов команды заняться делом. Они говорят: «Не сходите с рельс. Не отвлекайтесь. Просто ставьте одну ногу вперед. Приходите на работу и делайте сегодня первый шаг. Завтра мы сделаем второй, потом третий и т.д., придерживайтесь плана, и вы достигните цели». Именно это и происходит под руководством лидера-стратега: план действий постепенно ведет к реализации видения.

Лидер – стратег также будет прикладывать усилия к тому, чтобы выровнять подгруппы команды, чтобы энергия всей была сфокусирована на реализации видения

Лидер — менеджер

Согласно некоторым книгам о лидерстве, термин « лидер-менеджер» — это оксюморон. Отдельные эксперты по вопросам лидерства строго разграничивают то, что делают менеджер, и то, что делают лидеры. Часто говорят что « лидеры делают правильные шаги в то время, как менеджеры делают эти шаги правильно». Конечно, существует некоторые различия между менеджерами и лидерами. Но, говоря о менеджерском стиле лидерства, имеется ввиду лидер, который имеет способность организовать людей, процессы и ресурсы для достижения цели.

У лидера – менеджера слюнки текут при одной мысли о наведении порядка в хаосе. Он находит глубокое удовлетворение в инспектирование и отладке процесса, в мотивировании членов команды, в установке приемлемых верстовых столбов по пути к цели.

Лидеры – менеджеры редко привлекают к себе внимание, как это происходит с теми, кто произносит вдохновляющие речи о видении, или принимает критические решения, или составляет стратегические планы. Но в повседневном мире действий кто-то должен управлять людьми и процессами, чтобы двигать команду к достижению ее целей.

Лидер – мотиватор.

Лидеры с мотивирующим стилем – это современные винсы ломбарди ( Винс Ломбардии – легендарный амер. футбольный тренер). Им дана Богом способность поддерживать огонь в своей команде. Они постоянно оглядываются вокруг в поиске поникших плеч и потухших глаз и моментально берутся за то. Чтобы поддержать и ободрить тех, кто больше в этом нуждается. Они хорошо понимают, кто нуждается в общественном признании, а кому нужно просто слово ободрения наедине. Кажется, что они в точности знают, в какой момент человека нужно поддержать и подтолкнуть к дальнейшему росту — выходной, похвала или возможность посетить семинар.

Некоторые лидеры рассматривают мотивирующий подход как легкомысленный стиль лидерства. Но недооценивать значение этого стиля – огромная ошибка. Даже если видение передается не на самом высоком уровне, даже если иногда делаются неправильные повороты на перекрестках или бывают провалы в менеджменте, трудиться с таким лидером все равно приятно, потому что он постоянно зажигает, вытягивает самое лучшее, радуется прогрессу и ликует от достижения команды.

За таким лидером большинство готово следовать до могилы!

Лидеры – мотиваторы никогда не огорчаются и не срываются на людей, когда общий настрой и дух падает. Они видят в этом возможность придумать новые способы, как поднять дух каждого члена команды.

Лидер – пастух

Лидер — пастух создает свою команду медленно, очень любит членов команды, нежно воспитывает их, постоянно поддерживает их, внимательно выслушивает и всегда печется о них.

Такой лидер создает в команде атмосферу такого единства и сплоченности, такие близкие и глубокие взаимоотношения между членами команды, что их сердца переполняются рвением исполнить свою миссию.

В то время как лидер – проводник видения привлекает людей грациозностью дела, лидеры – пастухи собирают людей вместе, почти не обращая внимания на него. Другими словами, лидеры — пастухи склонны настолько усердно пасти и питать команду, что когда встает вопрос о деле, его подопечные часто говорят: «ну суть дела не так и важна. До тех пор пока мы можем оставаться вместе и быть с нашим пастухом, мы будем это делать».

Лидер – пастух может иметь невероятно великое видение. Но что на самом деле важно для него — так это отношение в команде.

Лидеры должны помнить, что помимо людей, движимых целями, которые только того и ждут, чтобы лидер – проводник видения вовлек их в работу, также есть много тех, кто жаждет общения, кого нужно принять в команду, в которой они будут накормлены и любимы. Лишь в этом случае они будут готовы откликнуться на призыв к делу. Без нежной заботы они будут воздерживаться от действий, но когда их заботливо опекают, оно с радостью и без колебаний будут преследовать, пожалуй, любую цель.

Проблема лидерства вызвала интерес с древних времен. Но систематизированное, целенаправленное изучение лидерства началось с. ФТейлора (начало 19 века). Ранние исследования ставили своей целью выявить я качества или личные характеристики эффективных руководителей. Согласно теории»больших людей», лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Исследованиями было доказано, что не существует такого набора личных качеств, которые есть у всех эффективных руководителей, потому что эффективность руководства имеет ситуационный харакційний характер.

. Лидерство — это способность лица за счет личных качеств оказывать влияние на поведение отдельных лиц и групп работников с целью сосредоточения их усилий на достижении целей организации [15, с464]

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и вдохновением. В результате воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без прямого проявления власти

. Основа лидерства — специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Исторически этот тип возник гораздо раньше отношений»начальник-подчиненный», который сформировался в период первой промышленной революции. Большинство людей признает, что лидерство отождествляется со связанными с психикой человека отношений между лидером и его последователямслідовниками.

Научными исследованиями определены три основных теоретических подхода к пониманию лидерства [7, с426-427]

1. Харизматичный подход утверждает, что лидером может стать человек, имеющий определенный набор личных качеств и способен организовать других к высокопроизводительному труду

Отношение к харизматического лидера основано на вере в него, почитании, а деятельность человека — исполнителя формируется под влиянием харизмы лидера. Такими способностями обладают немногие харизматической ный лидер представляет воплощение ценностей группы, которые он ставит выше собственных интересов и способен трансформировать собственные ценности в обще групповые интересси.

Учеными проводились отдельные попытки определить умственные, физические и индивидуальные черты разных лидеров, но им не удалось сформировать определенного набора качеств. Вместе с тем было установлено, что некоторые как кости являются обязательными для лидера: высокие умственные способности, широкие общественные интересы и зрелостьь.

2. Ситуационные подход определяет, что лидерами становятся люди не только в силу своей личности, сколько благодаря различным ситуационным факторам и соответствия взаимосвязи между лидером и ситуацией. Эта теория показывает, что в эффективной ном руководстве решающую роль могут играть ситуационные факторы, которые включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, потребности, наличие информацииї.

Исследованиями. ФФидлера установлены три критические ситуации, которые влияют на наиболее эффективное лидерство: уровень должностных полномочий, структура задач, взаимоотношения между лидером и членами группы. В си итуациях очень благоприятных, или наоборот, крайне неблагоприятных, лидер, ориентированный на задачу, достигает гораздо больших результатов, чем лидер ориентирован на людей. При более умеренно благоприятных ситуациях более успешным является лидер, который ориентируется на людидей.

3. Синтетический подход рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидера — как субъекта управления этим процессом. Лидерство по этой теории рассматривается как совместная групповая деятельность

Групповой развитие определяется по различным признакам:

по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, одновременно лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

по характеру деятельности (универсальный, ситуационный);

по стилю лидерства (авторитарный, демократический, либеральный)

Наиболее распространенной является классификация лидерства по стилю

. Стиль управления — это совокупность характерных методов, приемов и способов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоотношений и личного поведения руководителя к подчиненным, для достижения целей организации

Стиль руководства осуществляет существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и организации в целом. Конкретный стиль управления определяют факторы объективного и субъективного характера: задачи, фун фу, размеры и структура коллектива, индивидуальные качества, опыт руководителя и др.. Стиль тесно связан с методами управления и опосредуется с индивидуальными особенностями менеджерра.

Общий стиль руководства формируется государственной политикой и уровнем социально-экономического развития страны. Индивидуальный стиль руководителя формируется на основе общего стиля с учетом его знания нь, опыта, умений. Научный стиль руководства отмечает творческий характер, единство теории и практики, слова и дела, который должен идейные, профессионально-организаторские и этико-психологические чертыси.

К идейных черт стиля руководства относят: убежденность в правильности избрания стратегии, непримиримость к недостаткам, гласность, демократичность, видение перспективы, умение критиковать и виховува ать подчиненных, борьба с бюрократизмом, принципиальность, требовательность к себе и аппарата управления, единство слова и дела, объективность, предоставление работающим свободы действий, которые позволяют им реализовать их профессиональные и интеллектуальные воз.

Профессионально-организаторские черты стиля управления включают деловые качества руководителей и специалистов, основными из которых являются следующие: умение организовывать работу аппарата управления; научный подход к спр. Рави; деловитость и предприимчивость, способность вести организационно-распорядительную работу; дисциплинированность, умение контролировать; четко определять цель деятельности аппарата управления; правильно осуществлять расстановку кадров; эффективно использовать различные формы мотивации труда; внедрять достижения научно-технического прогресса в организации. Необходима профессиональная качество руководителя — культура и структура ра языка, умение выделить главное в обсуждаемой проблеме и ин.

Существуют авторитарный, демократический и либеральный стили управления

Авторитарный стиль управления состоит в том, что руководитель обладает достаточной властью, навязывает свою волю подчиненным, единолично решает все вопросы и не учитывает мнений специалистов, используя ад инистративни методы воздействия. Этому стилю присуща высокая концентрация власти в руках руководителя, постоянное вмешательство в действия руководителей низшего степени, навязывание большого количества правил, жестоко регламентає.

Сотрудники относятся к навязанным руководителем решений в основном безразлично или негативно, с радостью воспринимают его ошибки, находя в них свою правоту. В результате в организации создается пога аний морально-психологический климат, почва для конфликтов. Авторитарный стиль лучше применять при руководстве простыми видами деятельности, которые ориентируются на количественные результатти.

. Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью делегирования полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием привлекательных условий для выполнения служебных обязанностей подчиненными, а при достиже. УНИ успеха вознаграждает лучших. При таких условиях лидер пользуется не только служебными, но и высоким личным авторитетом у подчиненных, в организации царит дух сотрудничества. В организации отсутствует же орсткий контроль за подчиненными, руководитель больше заботится об организации производства, руководитель тратит много усилий на создание атмосферы доверия и открытости, старается научить подчиненных решу ваты самостоятельно проблемы. Этот стиль управления лучше применять при руководстве сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качествость.

. Либеральный стиль управления заключается в том, что подчиненным предоставляется большая самостоятельность в работе и принятии решений, а руководитель дает лишь общие установки и иногда контролирует деятельность исполнителей. Этот стиль присущ в основном м научным учреждениям и имеет ограниченное распространение. Руководитель полностью полагается на подчиненных, придерживается позиции простого невмешательстваня.

Американский исследователь. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека и предложил 4 базовых системы стиля лидерства [15, с494]

1. Эксплуатационно-авторитарный при котором руководителем навязывается подчиненным решения, мотивация осуществляется посредством угроз, характеризуется низким уровнем развития коммуникационных процессов, а вся ответственность возлагается н на высшем уровне управления.

2. Доброжелательно-авторитарный характеризуется тем, что руководство принимает форму снисходительной опеки персонала, мотивация осуществляется посредством вознаграждений, недостаточная комуникацийнисть и ограниченность группового действия, а ответственность ть за результаты работы возложена на управленческий лицо.

3. Консультативно-демократический характеризуется тем, что руководитель проявляет неполную доверие к подчиненным, допускает обмен мнениями, персонал чувствует свою ответственность, важные решения принимаются на высшем уровне управления, существуют ь вертикальные и горизонтальные коммуникативные связи, а объем бригадной работы характеризуется средним равно.

4. Групповая участие характеризуется тем, что руководители полностью доверяют подчиненным, мотивация осуществляется за счет экономической вознаграждения, а персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организац эти.

Перечисленные стили лидерства не охватывают всю их разнообразие, которые встречаются в практической работе. Деятельность руководителя настолько разнообразна, что всякая попытка единой классификации стилей лидерства не удаетсяя.

Американские ученые. РБлейк и. ДМутон обосновали концепцию эффективного лидерства по двум критериям: забота о людях и забота о производстве. Концепция включает пять основных стилей руководства и с предложена в виде управленческой»сетки», которая отражает две основные сферы заботы менеджеров (рис 161) [15, с4986.1) [15, с.498].

Стиль управления определяется двумя вышеуказанными критериями:

Позиция 11 — захудалый менеджмент, определяется минимальной вниманием к результатам производства и человека;

Позиция 19 — развлекательный менеджмент или дом отдыха, характеризуется низкой вниманием к результатам производства, а главным является — хорошие отношения с подчиненными;

Позиция 55 — организационное управление, характеризуется равновесием между потребностями производства и потребностями людей, но при этом никто не использует полностью свой потенциал;

Позиция 91 — менеджмент задач или власть — подчиненность, характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях, достигается высокий производственный результат, несвязные ажаючы на ??человеческие отношения;

Позиция 99 — групповое управление, менеджмент с высокой эффективностью за счет взаимодействия производственных задач и потребностей людей, понимание ими проблем при полном доверии к работающим

Рис 161. Управленческая решетка. Блейка-Мутона

Таким образом, в зависимости от степени отношений к людям и производства, руководитель может оказаться в любой точке сетки

Альтернативной в менеджменте сетке. Блейка-Мутона является трех-осная таблица. Реддин, которая расширяет двухмерную сетку за счет третьего фактора-эффективности. Основным элементом в трьохвисний таблицы менеджмент ту есть типологии восьми стилей менеджмента, возникающих восьми возможных комбинаций трех факторов: заботы о людях, заботы о производстве, фактор эффективностиі.

Российский ученый. ЛД. Кудряшов, на основе особенностей труда руководителей, выделил восемь стилей лидерства

Ретламентатор — стремится к полной регламентации работы подчиненных во всей деятельности

Колетиал — считает, что эффективное управление обеспечивается использованием в основном коллективных форм работы

Спринтер — очень быстро реагирует на ситуационные изменения, желая достичь карьерного роста

Обьективист — постоянно ссылается на объективные факторы, которые мешают лучше работать

. Волокитник — подвержен бюрократических приемов в работе и принятии решений

. Максималист — не признает мелких проблем, а работает в основном с крупными

. Хлопотун — деятельность характеризуется большим разнообразием проблем, старается участвовать во всех делах, не отличает главного от второстепенного

. Организатор — основное внимание уделяет организационным вопросам, выпуская из вне зрения важность других вопросов

Изучение различных стилей лидерства не дает возможности определить лучший из них. Дело в том, что стиль должен соответствовать требованиям ситуации, сложившейся в коллективе

Тема 3.14 Понятие лидерства в менеджменте

Похожие работы

Блог

Типы лидеров в менеджменте